Секреты эффективного менеджмента в кризис от Брайана Трейси 

Для того чтобы быть ко всему готовым и быстро преодолеть кризис, важно помнить, что 80% проблем и сложных ситуаций вызваны внутренними факторами, и только 20% внешними! Это справедливо как для людей, так и для компаний любого масштаба, считает эксперт по системному развитию бизнеса, менеджменту, развитию личности Брайан Трейси.

- На ваш взгляд, как личность руководителя влияет на работу компании в кризис?

- Почти каждый способен быть хорошим руководителем и лидером в спокойные времена. А вот кризис – это реальный тест для лидера. Именно он показывает, на что каждый из нас способен. Самая важная функция руководителя в такое время – оперативное решение проблем и быстрое принятие решений. В кризис нет ничего хуже, чем не принимать никакого решения. Даже неправильное решение зачастую лучше, чем его отсутствие, потому что это полностью деморализует команду.

Многие компании в условиях кризиса меняют руководителя. Почему? Потому, что в кризис нужна личность с определенными качествами. Во-первых, такой человек должен уметь не поддаваться эмоциям, анализировать факты и отлично управлять собой. Во-вторых, брать ответственность за происходящее на себя, а не обвинять сотрудников, конкурентов или обстоятельства. И в-третьих, фокусироваться на действиях и результатах.

- Если в трудный для компании момент руководитель поддался панике, стрессу – какими должны быть его действия?

- Причиной стресса чаще всего является страх. Это – страх перед неудачами. Вот последовательность действий, которую я сам применяю и считаю очень эффективной.

Во-первых, следует понять, что вся наша жизнь состоит из череды кризисов – как зебра: есть полосы черные, а есть белые. Это закон вселенной. Во-первых, кризис происходит тогда, когда мы долгое время игнорируем или откладываем решение или же просто стараемся не замечать внешние изменения. Во-вторых, то, как вы говорите с собой, определяет то, как вы думаете, чувствуете и реагируете. Говорите себе, что «это нормальная ситуация для моего бизнеса/компании, это задача, которую я должен решить. Ее должен решить я, и только я». В-третьих, ищите пользу в каждой ситуации. В-четвертых, думайте с точки зрения действий – что вы можете сделать немедленно, чтобы решить проблему, какие люди вам нужны, чтобы помочь выйти из этой ситуации.

- Как принимать правильные решения?

- Для принятия правильных решений я рекомендую любому менеджеру, находящемуся в кризисе, последовательно ответить на следующие вопросы: Что конкретно произошло? Как это происходило? Как мы можем убедиться, что знаем все о текущей ситуации? Каковы наши предположения? Какие варианты развития событий возможны? Какой наиболее вероятный сценарий? Каковы будут последствия данного сценария? Что мы должны сделать сегодня, чтобы быть готовыми к такому сценарию? Есть один закон в человеческой психологии восприятия вещей: ничто никогда не бывает так плохо, как это кажется изначально. Помните, что вы уже решали трудные проблемы в прошлом.

И еще очень важный момент. Если вы – руководитель, и у вас есть команда, помните: все наблюдают за вами. Ведите себя так, как будто у вас есть полная уверенность, что проблема будет решена, независимо от обстоятельств.

- Как личность руководителя влияет на управление персоналом? Что может стать камнем преткновения в его взаимодействии с командой?

- Хороший руководитель, лидер команды может взять обычную команду и сделать из нее победителей. «Генерал» может превратить деморализованную «армию» в непреодолимую силу. Личность руководителя, как и любого человека, проявляется в его поведении, а поведение определяется ценностями. Если команда подобрана правильно, то все ее члены имеют похожие ценности, и поведение руководителя не вызовет отторжения. Проблемы начинаются, когда возникают декларируемые ценности, которые не соответствуют реальным. Это срабатывает как бомба замедленного действия. Рано или поздно она взорвется.

Также важно иметь четко прописанные цели, которые разделяют члены команды. Когда я консультирую руководителя, я прошу его написать пять самых важных целей, сроков их исполнения и критериев достижения, которые стоят перед конкретным сотрудником. То же самое прошу сделать и сотрудника. Как вы думаете, сколько целей совпадают? Обычно одна или две. Я эту проблему называю отсутствием ясности. Нарушить взаимодействие с командой могут также непроговоренные ожидания или то, как члены команды должны взаимодействовать друг с другом, как выполняют те или иные задачи.

- Как удержать талантливых сотрудников в кризис? Чем мотивировать?

- Здесь важно понять, что такое кризис и чем талантливый сотрудник отличается от обычного. Кризис – это неожиданно возникшая проблема, которая вызвала дефицит какого-то важного ресурса: денежного, временного или другого, который нельзя быстро восполнить. Если перейти к талантам, то все мы талантливы в чем-то. Важно определить этот талант и применить его в нужном месте, должности и ситуации. Если человек находится на своем месте и его талант используется по назначению, то самым действенным способом мотивации для него является использование по отношению к нему менеджмента посредством вовлечения. То есть когда сотрудник участвует в обсуждении задачи. Это значительно повышает его лояльность, заинтересованность, приверженность этой задаче и наделяет его особенным чувством ответственности. Ведь начиная делать какую-то задачу, мы как бы считаем ее своей. В результате такого вовлечения сотрудник охотнее берет на себя ответственность, он готов работать даже в условиях нехватки ресурсов, а именно это чаще всего возникает в кризис.

- Существуют ли какие-то секреты найма в кризис? Как выбирать только нужных людей?

- Именно подбор персонала на 95% определяет успех руководителя. Когда вы принимаете людей на работу, учитывайте их личные качества, характер, тип личности в той же степени, в какой учитываете их опыт, профессиональные способности и образование. Важно принимать на работу только тех, кто вам нравится, чтобы это были люди с нужными ценностями, хорошим отношением к жизни, работе, другим людям – в этом смысле нужно быть эгоистом при приеме людей на работу. Напишите 30 характеристик человека, которого вы ищите. Обведите кружочком 10 самых важных для вас. При найме людей для решения кризисных ситуаций помните, что самым важным их качеством должна быть ориентация на действия. И никогда не спешите при выборе кандидатов. Чем медленнее будет проходить этот процесс, тем более правильным будет ваш выбор.

- Как руководителю научиться грамотно расставлять приоритеты? Какие виды деятельности и процессы можно упростить и упорядочить? Какие ликвидировать? Какие делегировать или передать?

- Начать стоит с ответа на вопрос: «Каковы три самых важных действия, за которые вы получаете заработную плату? Что можете сделать вы и только вы? Выполнение каких действий, если они будут выполнены на отлично, привнесет максимальный вклад в развитие компании?». Расстановка приоритетов – это самая важная часть управления своей жизнью после целеполагания. Если вы будете правильно делать это даже в условиях загрузки свыше 100%, то сможете поставить профессиональную и личную жизнь под полный контроль. Составляйте список задач, которые необходимо выполнить ежедневно, и затем ранжируйте их в систему «АБВГД», чтобы приоритезировать ваш список.

Задачи категории А – это то, что вы обязаны сделать. Их выполнение/не выполнение влечет за собой серьезные последствия. Задачи категории Б – это то, что следовало бы сделать. В случае выполнения/не выполнения это влечет за собой умеренные последствия. Никогда не беритесь них, если есть невыполненная задача категории А. Задачи категории В включает те дела, которые было бы хорошо сделать. Исключайте любые задачи этой категории, чтобы у вас было больше времени на выполнение задач категории А и Б. Используйте метод «лучше меньше, да лучше». Другими словами, избавляйтесь от всех низкоценностных задач. Задачи категории Г – это то, что нужно делегировать, для того чтобы высвободить время для важнейших задач. Согласно одному известному мне исследованию, многие люди получают повышение, но 50 % или более из них из-за пребывания в зоне комфорта возвращаются к тому функционалу и делам, которыми занимались еще до повышения. Например, менеджер по продажам должен управлять торговым персоналом, но вместо этого начинает сам обзванивать клиентов и назначать какие-то встречи. Не делайте таких ошибок! Задачи категории Д – это то, что нужно устранить абсолютно, чтобы больше времени проводить в зоне А и Б. Помните: вы можете взять под контроль свое время, только отказавшись от задач, которые не важны, представляют низкую ценность.

- Какую роль делегирование приобретает в кризис? На что стоит обратить особое внимание?

- В кризис навык делегирования становится особенно важен, потому как нагрузка на руководителя существенно увеличивается. Зачастую то, что может и должен делать он, не может сделать никто из его подчиненных. Главная причина плохого делегирования внутри компании – это неумение управленца расставлять приоритеты по задачам. Необходимо применять «Правило 80/20». Помните, вы уже заняты, поэтому спросите себя по шкале от 1 до 10, насколько важна эта задача. Каждый раз, поручая какое-то дело, четко обозначайте приоритетность задачи и срок ее исполнения, чтобы человек мог встроить ее в свое расписание и знать, когда нужно предоставить отчет. Способность делегировать оставляет вам главную функцию: контроля работы других людей. Она позволяет увеличить производительность вашего труда во столько раз, сколько у вас подчиненных.

Еще одно важное правило в кризис – делегируйте работу только тому, кто уже проявил определенные качества и способность выполнять подобного рода задачи. Самая опасная ситуация – поручать новое дело человеку, у которого нет ни опыта, ни знаний для ее выполнения. Делегируя задачу, опишите сотруднику идеальный результат работы, попросите его своими словами пересказать смысл задачи, чтобы вы оба были уверены, что поняли друг друга. Это общие простые правила, но есть и другие, которые я представляю более подробно в своих семинарах и тренингах.

- Каковы секреты управления проектами в кризис?

Б.Т.: Первое и самое важное – это определить, нужен ли проект в данной ситуации. Не подвергает ли он риску весь бизнес? Начали бы вы его делать сегодня, зная то, что знаете сейчас? Если нет, то просчитайте стоимость выхода или закрытия проекта и сопоставьте с возможными потерями от его продолжения при текущих тенденциях в течение 1,3 и 5 лет. Второй важный момент – выполнение любого проекта предполагает командную работу, а в условиях кризиса команда – это самое важное. Спросите сотрудников, не подвергает ли невыполнение проекта риску их личные планы? Есть ли у них запасные варианты компенсации потерь или нет? Важно проговорить эти вопросы заранее, до того как при отклонении от планов вы увидите резкое падение их мотивации.

Отправной точной успешного управления проектом является определение идеального желаемого результата. Определите его с точки зрения человека, который впоследствии будет пользоваться результатами вашего труда. После этого поставьте реалистичные сроки исполнения. Определите идеальный срок завершения проекта, установите промежуточные и контрольные сроки, а затем встройте то, что мы называем «плюс 30% поправочный коэффициент»: заложите дополнительное время на неожиданные проблемы. Составьте список всего, что нужно будет сделать для завершения проекта лучшим образом. Человек, у которого есть полный список всех необходимых этапов, обладает уверенностью, властью и полномочиями. Планируйте список обратным образом, начиная с самого последнего, что нужно сделать перед сдачей проекта (или задачи), затем предпоследний этап и так двигайтесь к сегодняшней точке. Это даст вам конкретную дорожную карту по всему проекту.

- Можно ли кризисами управлять и прогнозировать их в жизни каждого менеджера?

- У среднестатистического человека раз в 2-4 года наступает кризис в профессиональной, личной, либо другой сфере жизни. Вы можете это проверить, посмотрев на свою жизнь. Начертите три шкалы с лева направо для карьеры, личной жизни и здоровья. Затем нанесите временные отметки по вертикали за последние 20 лет и отметьте все серьезные ситуации, которые вызывали у вас сильное психологическое напряжение. Мало у кого по одной из оси нет хотя бы одной такой ситуации раз в 4 года. Поэтому управлять кризисом – значит быть готовым к нему, проанализировать все возможные сценарии и последствия. Кризис – это череда нерешенных проблем или длительное игнорирование внешних изменений. Важно помнить, что и здесь действует правило Парето: 80% кризисных ситуаций вызвано внутренними причинами и только 20% – внешними.

- На что должен обратить особое внимание руководитель, занимаясь построением личной карьеры в условиях неопределенности?

Условия неопределенности – это важный этап жизни любого менеджера. В американской армии есть поговорка, что военные хотят мира, но молятся на войну. Это значит, что только в условиях войны солдат может стать генералом. Это справедливо и для карьеры менеджера в условиях неопределенности.

Хорошо переносят этот период и профессионально растут те, кто всегда держит в фокусе одну из главных целей в жизни – внести существенный вклад в развитие компании и достичь высот в карьере. Ваш успех будет всегда базироваться на двух принципах: закон Накопления и закон Постепенных Улучшений. Закон Накопления гласит, что каждое невероятное достижение в жизни человека является результатом тысяч мелких шагов и усилий, которые, как правило, никто другой не видит и не замечает.

Еще одна важная задача – определять те области знаний, которые вам нужны для повышения своей эффективности и в жизни, и в работе. Благодаря тому, что вы потратите многие часы и дни для повышения своих навыков и знаний, у вас будут преимущества перед другими. Бизнес – это гонка. И вы участвуете в ней. Как выиграть гонку за успех в бизнесе? Быть более информированным, квалифицированным и постоянно искать новые способы применения полученной информации и приобретенных знаний, чтобы помочь вашей компании или бизнесу увеличить финансовые результаты и быстрее достичь целей.

Анна Солдатова 

Возврат к списку