Рубрика "Человек Дела": Неоценимая профессия

Основанная почти 200 лет назад компания «Пауль Хартманн» (Paul Hartmann, Германия) сегодня является флагманом мировой медицины. Достичь столь потрясающих результатов в первую очередь стало возможным благодаря работе настоящих профессионалов своего дела — экстраординарных, ярких, харизматичных личностей. Было сделано невозможное. Достигнуто нереальное. Сергей Урычев, генеральный директор ООО «Пауль Хартманн Сибирь», начинал и успешно продолжает развитие бизнеса компании в Сибири и на Дальнем Востоке. Топ-менеджер с колоссальным багажом знаний эффективно синтезирует мировой опыт и собственные уникальные методы управления.

Окончил НИИЖТ («мосты и тоннели»), 7 лет проработал в шахте горным мастером (1988–1995). В бизнесе с 1995 года: работал частным извозчиком, торговал колесами, рисом, сушеными бананами, соусом чили.

1998–2001 — работа в фармкомпании.

2002–2008 свой бизнес, дистрибуция продукции немецкого производителя.

2009–2001 — генеральный директор ООО «Пауль Хартманн Сибирь».

Дополнительное образование: Открытый университет Великобритании
(«эффективный менеджмент, практический маркетинг, финансовый менеджмент»). Многочисленные тренинги в Германии, Словакии, Москве, Киеве, Новосибирске.

Хобби: ретроавтомобили 60–70-х годов прошлого века, радиолы, телевизоры, грампластинки.

Спорт: футбол, йога, горные лыжи.

Женат, трое сыновей.

Сергей, в теперь уже далеком 1998 году вы пришли в фармакологический бизнес. Чем был продиктован данный выбор — случайным стечением обстоятельств, осознанной стратегией, личными мотивами?

Это был длинный путь. После института по итогам распределения я попал в Башкирию, на объект секретного строительства, где в течение семи лет отработал горным мастером в шахте. Когда начался распад Советского Союза, данный объект был закрыт, и я — с колоссальным опытом и багажом знаний подземного проходчика — решил вернуться в Новосибирск. В те лихие времена пришлось пробовать свои силы практически во всех сферах малого бизнеса: начинал с работы таксистом, сотрудничал с въетнамцами, осуществляя продажи риса, сушеных бананов, соуса чили, пробовал работать с партнерами в собственной открытой сети магазинов по торговле автомобильными шинами… Именно тогда я встретил родного, любимого человека — сегодня это моя замечательная супруга. Ее родители владели фармацевтической компанией и пригласили меня в семейный бизнес. Мне доверили участок санитарии и гигиены предметов медицинского значения, и могу сказать, что в свое время я этот бизнес поставил на ноги. К сожалению, в 1998 году, когда случился дефолт, бизнес пришлось закрыть, и я ушел в самостоятельное плавание. Именно тогда мне предложили попробовать построить бизнес для компании «Пауль Хартманн» в Сибири и на Дальнем Востоке. Это было очень перспективное предложение, однако и очень рискованное. Мы с супругой посоветовались и решили, что стоит попробовать. Принятое решение оказалось правильным: компания «Пауль Хартманн» помогла мне пройти все стадии становления собственного бизнеса с нуля. Мы прошли огонь, воду и медные трубы! Но даже в этих условиях получилось построить очень успешный бизнес. А три года назад компания «Пауль Хартманн» пригласила меня в качестве наемного менеджера в созданное в Новосибирске дочернее общество.

Но все-таки ведение бизнеса в России и Германии отличается. Насколько сложным оказался для вас период адаптации, пришлось ли подстраиваться под западный менталитет и каким-то образом внедрять в коллектив команду западных специалистов?

Конечно, имплементационный план — довольно сложная вещь. По сути мне необходимо было перейти на ту же работу, но уже в новом статусе. За годы ведения собственного бизнеса у нас были налажены все процессы — финансовый менеджмент, практический маркетинг, управление бизнес-процессами, программное обеспечение... И нам оставалось только осуществить, скажем так, тонкую настройку в соответствии с прямыми указаниями из Германии. Причем никакого давления на нас не оказывалось! Именно этим выгодно отличается компания «Пауль Хартманн». Нам была предложена помощь, в результате чего процесс адаптации прошел очень корректно и безболезненно, и компания очень оперативно настроились на работу как дочернее общество. Что касается привлечения европейских специалистов, то необходимости в этом на сегодняшний момент нет. Команда, которая построила этот бизнес, достаточно профессиональна, адекватна требованиям сегодняшних бизнес-задач. И сами немцы не видят необходимости в такого рода «посыльном». Кстати, изначально, много лет назад, бизнес компании «Пауль Хартманн» в России начинал именно представитель из Германии, который прожил семь лет в нашей стране, успешно претворил в жизнь проект и передал бразды правления российским специалистам.

Насколько велика конкуренция в вашем секторе?

Очень высокая. Усложнена она тем, что за последнее время цена на сырье в мире (на хлопок) поднялась почти на 100%. В этих условиях мы и наши друзья-конкуренты делаем все возможное, чтобы не упустить свою долю рынка. Поэтому каждый проявляет определенную активность. Мы являемся первопроходцами, и по каждой проблематике имеем целый комплекс разработок — а у нас 2,5 тысячи наименований продуктов. Конкуренты же имеют интересные продуктовые портфели для рынка и частично воспроизводят нашу линейку. Они пытаются повторять наши шаги и очень быстро копируют нас, заметно снижая цену.

Вы окончили Открытый университет Великобритании по управленческим специальностям. Насколько эти знания оказались для вас ценными для применения в российских бизнес-реалиях?

Отдаю дань Открытому университету Великобритании: обучаясь там и пройдя курсы эффективного менеджмента, практического маркетинга и финансового менеджмента, я получил действительно очень ценные знания. Но важный момент — если эти знания не перевести в умения, а особенно в навыки, то есть не реализовать их на практике, они так и останутся просто дипломом, корочками, которые висят на стене. Хочу отдать должное и российской системе обучения — родному НИИЖТУ, заложившему фундаментальные вещи, которые позволяют управлять людьми и бизнесом. И третья школа — это школа жизни, когда с нуля строишь бизнес, проходишь все структуры… Квинтэссенция всех этих школ и позволяет качественно управлять бизнес-процессами.

Какими главными качествами, на ваш взгляд, должен обладать грамотный топ-менеджер?

Первый и, по моему глубокому убеждению, самый важный критерий — это самомотивация. За моей спиной не стоит немецкий менеджер с палкой и не говорит, что и когда мне делать, какой нанимать персонал, чему учиться, как вести бизнес...

Я каждый день чувствую в себе ту самую самомотивацию, которая позволяет мне развиваться самому и развивать этот бизнес. Второе важное качество — ответственность. Да, мне даны широкие полномочия и мощнейшая база, но наравне с этим я четко понимаю меру ответственности за все, что происходит. И третье —
это порядочность по отношению к клиентам, партнерам, сотрудникам, ко всему, что тебя окружает. Мы строим современный и чистый, как сегодня модно говорить, бизнес. Наша компания является далеко не самым мелким налогоплательщиком в Новосибирске, а это дорогого стоит.

Какую систему мотивации вы применяете для ваших сотрудников?

Один из постулатов нашей миссии (и для меня как для руководителя это очень важно!) звучит так: «Наша компания — это профессиональная команда сотрудников, мотивированных и уверенных в завтрашнем дне, которая является залогом нашего успеха, прибыльного роста нас и наших партнеров на российском рынке». Я уверен, что даже имея очень высокую самомотивацию, ответственность, опыт невозможно добиться тех целей, которые мы ставим перед собой, если вас не будет окружать мотивированная и уверенная команда профессионалов. И здесь очень важно дать возможность этой команде развиваться — то есть делегировать полномочия. Одна из самых серьезных задач прошлого года, с которой, я надеюсь, мне удалось справиться, заключалась в формировании команды топ-менеджеров в рамках Сибирского региона. И сегодня, проводя в Казахстане (где мы строим бизнес с нуля) две-три недели в месяц, я абсолютно уверен в том, что команда топ-менеджеров работает эффективно и все бизнес-процессы в Сибирском регионе идут своим чередом. Что касается обучения сотрудников, то у нас разработана мощнейшая программа. Мы организуем тренинги с приглашением ведущих специалистов — тренеров из России и Европы. В ходе этих тренингов мы затрагиваем такие важные вопросы, как конкурентоспособность, лидерство, харизма, грамотный менеджмент и т. д. Мы проводим также аттестационные программы, выявляем ключевые компетенции, необходимые для развития. Поэтому обучение — одна из самых серьезных задач, которая стоит перед нами сегодня.

Вы тоже принимаете участие в тренингах или считаете, что на данный момент уже достигли вершины знаний?

Я с удовольствием принимаю участие в тренингах, которые проводятся в нашей компании, периодически выезжаю на тренинги ведущих специалистов в Европу. Действительно, казалось бы, ты уже стоишь на верхней ступеньке, перед тобой лежит горизонт и дальше ничего не видно. Но каждый раз я убеждаюсь в том, что этот горизонт можно расширить, получить новые знания и превратить их в умения и навыки.

Компания «Хартманн» входит в число ведущих европейских поставщиков медицинской и гигиенической продукции. Кроме того, она делает акцент именно на инновационных разработках. Расскажите, какие из них сегодня наиболее актуальны для современного потребителя.

Нашей компании идет 194-й год. Мы изначально были медицинской компанией, которая создала и внедрила на рынок многие инновационные продукты: одноразовое операционное белье, одноразовую одежду для хирургов и т. д. Популяризировать инновационные продукты достаточно сложно. Гораздо важнее другое — донести до потребителя их ценность,  значимость. Простой пример: вы заходите в аптеку и первое, что привлекает ваше внимание, — большая оранжевая сумка. Называется она «Возьми с собой в роддом». Когда мы изучали потребности рынка, то увидели, что, когда женщина собирается в роддом, у нее возникает проблема собрать одно, второе, третье, пятое… Мы взяли все наши продукты, собрали в одну сумку и представили по сути инновационный и в то же время очень удобный и простой в использовании продукт. Сегодня много говорится об ориентации на потребности потребителя — что их нужно знать и удовлетворять. Мы смотрим выше и дальше, и не просто удовлетворяем, но и формируем эти потребности. Опять простой пример: не все врачи сегодня знают, что в нашей компании разработана специальная повязка, которая при наложении на рану позволяет ускорять процесс заживления в несколько раз! Еще один пример — инновационная повязка «Бранолинд». Эта высокотехнологичная повязка с перуанским бальзамом на сегодняшний день единственная в своем роде — она вылечивает ожоги в несколько раз эффективнее, создавая при этом охлаждающий эффект. И подобных примеров множество.

Какие методы продвижения продукции вы используете? Может быть, применяете исключительно собственные, уникальные разработки?

Конечно, мы используем стандартный набор средств продвижения нашей продукции, но в нашей миссии есть такое понятие, как медицинская компетенция, и мы ее используем в полной мере. Если вы сегодня приедете в любой город России и зайдете там в лучшую аптеку, то непременно увидите консультационный центр «Пауль Хартманн». Это инновационное решение! 12 лет назад идея создать подобный центр родилась в нашей компании в Новосибирске, и сейчас она воплощена в полной мере. Мы создали современные центры, где на постоянной основе врачи проводят консультации на актуальные темы: как ухаживать за больными и за пожилыми людьми, как лечить раны, как оказывать первую помощь на дому. На этой базе мы проводим также серьезную работу в поликлиниках, ведем консультации с врачами, проводим мастер-классы, презентуем ассортимент нашей продукции. В России уже открыто 108 подобных центров, в этом году мы предполагаем открыть еще 120. Мы даже проводим конкурс среди аптек, в которых будет создан новый центр. И данный формат мы считаем серьезным инструментом для работы с конечным потребителем.

И каким образом вам удается быть на шаг впереди?

Инновационные продукты, широкий ассортимент, а главное — мы предлагаем комплекс решений. Если мы приходим в больницу, то не просто приносим продукты и прайс — мы внедряем технологию лечения, проводим мастер-классы, организуем научно-методические центры, показываем, как использовать нашу продукцию. На уровне Министерства здравоохранения мы разрабатываем инструкции и технико-экономическое обоснование. Рассказываем, почему выгодно закупать нашу продукцию, насколько при применении наших продуктов снижается количество койко-дней и принятых антибиотиков … Мы отличаемся именно комплексом решений и, безусловно, КАЧЕСТВОМ.

Поменялись ли каким-то образом ваши управленческие методы после кризиса 2008 года? Как удалось пережить этот период, какие действия помогли удержаться на рынке?

Мы, может быть, поступили не совсем стандартно во время кризиса: когда все начали сокращать персонал, не выплачивать бонусы и уходить с некоторых территорий, мы стали делать все наоборот. Продолжили прием персонала, выплатили все премии и сказали: «Коллеги, вы видите, что мы вкладываем ресурсы несмотря на объективные внешние причины, поэтому давайте сделаем невозможное — совершим рывок и увеличим прибыль нашей компании!» Таким образом в 2009 году мы сделали рост 30% и перевыполнили план на 15%. В 2010 году в результате этого же подхода мы сделали рост еще 30%, в два раза перевыполнили план по прибыли и на 45% по товарообороту.

На сегодняшний день посткризисные моменты еще ощущаются?

Вы знаете, я часто бываю в Европе и слышу от европейцев, что по сути никакого большого кризиса и не было. Возможно, этот кризис каким-то странным образом транслирован больше в менталитет людей, ведущих бизнес в нашей стране, что действительно мешает ведению бизнеса. На самом деле это связано не с мировым кризисом, а с теми условиями, которые сложились у нас в стране, — незащищенностью инвестиций и экономики в целом.

Каковы основные проблемы фармакологической отрасли в нашей стране?

Сегодня я вижу желание правительства качественно улучшить ситуацию, добиться того, чтобы отечественный производитель был представлен в ассортименте аптек и клиник как минимум в 50%. Принимаются определенные решения. Это, безусловно, хорошо, но воплощать такие идеи нужно вдумчиво. Прежде всего, следует обратиться к вопросу повышения качества. Другое дело, сколько времени и ресурсов для этого потребуется — ведь необходимо построить современные заводы, оборудовать их по европейским нормам… А для этого нужны время и средства. Со своей стороны, мы также планируем принимать определенные меры, в качестве доказательства служит наше намерение построить завод в России.

А какие еще задачи вы планируете реализовать в ближайшее время, помимо строительства завода?

Сегодня мы активно осваиваем рынок Казахстана — об этом я уже упоминал. С января 2011 года у нас действует единая таможенная территория, что дает возможность поставлять продукцию из Новосибирска в Казахстан, минуя таможенные процедуры. Мы воспользовались этим и решили начать строить бизнес в этой стране. Работа началась в январе текущего года, и на сегодняшний день мы уже вышли на подписание порядка 20 контрактов с ведущими национальными компаниями Казахстана. Планов очень много, и надеюсь, все они успешно реализуются!

Сергей, вы очень энергичный, инициативный человек. Согласны ли вы с утверждением, что талантливый человек должен быть талантлив во всем?

Недавно я отмечал день рождения и услышал столько приятных и хороших слов, что действительно почувствовал себя человеком талантливым во многих сферах… Но, наверное, могу сказать так: за 25 лет трудовой деятельности мне пришлось приложить немалые усилия, чтобы достичь таких результатов. Я считаю, именно разносторонние интересы помогают человеку в полной мере ощутить счастье!

Вы бы хотели, чтобы ваши сыновья продолжили ваш путь в бизнесе?

Если говорить о будущем моих детей, то дам популярный ответ: в первую очередь я вижу их счастливыми. Что за этим стоит? Я хочу, чтобы каждое новое поколение в России, и прежде всего мои дети, жили лучше, чем мы. Как и где мои дети проявят себя — это уже решать им. Я вижу увлечение среднего сына музыкой, ушу, философскими беседами (а ему всего шесть лет!) — он может стать музыкантом, прекрасным борцом или философом… Решать опять же ему. Старший сын в свои 12 лет занимается таэквондо и теннисом, играет на бирже — может быть, он станет успешным бизнесменом, но главное, чтобы он вырос порядочным человеком. Мой младший сын… Такое ощущение, он может стать президентом, если ему не очертить границы… (смеется). Дай бог, чтобы они были счастливы. Мое дело — правильно их воспитать.

Есть ли у вас мечта, которая осталась нереализованной?

Удивительное дело: когда я мечтал о большом английском автомобиле и он у меня появился, сразу же возникла новая мечта — захотелось построить свой загородный дом. Только это воплотилось, появилось новое желание... Человек так устроен, и это хорошо. Мы не устаем мечтать и, развиваясь внутренне, всегда стремимся к новым горизонтам. Безусловно, существуют некоторые материальные ценности, но есть и такие, которые не купишь ни за какие деньги. Моя главная мечта сегодня состоит в том, чтобы остаться для моих детей другом даже когда они вырастут. Конечно, мечтаю я и о том, чтобы мои родители жили как можно дольше и были счастливы, и чтобы любовь, связывающая нас с супругой, развивалась…

Иринаи Кашина

Возврат к списку